文| 董二千
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编辑|杨旭然
6月18日，在京东集团的二十周年庆典上，京东集团 CEO 许冉这样表态：
“‘多、快、好、省’是京东的不懈追求，服务更多用户是京东奋斗的方向。未来一段时期，我们将重点围绕‘省’和‘多’，通过低价进一步触达广泛的下沉市场增量用户。”
许冉说干就干。在这之后不久，京东整合了7FRESH、京喜拼拼、前置仓等业务成立创新零售部，该事业部与京东零售处于同等地位，直接向许冉汇报，主要布局于同城零售、下沉市场等业务，旨在深入探索零售线上线下业务的融合与创新。
可以看出，在京东集团级别的诸多业务中，生鲜品类已经是其发展的重中之重。
生鲜是本地生活市场最重要的构成部分之一，长期被各大互联网巨头反复争夺。以美团为例，
其2017 年开始就已在生鲜业务中投入大量资源。美团优选负责人郭万怀曾经在内部会议上表示“对于美团优选，公司会持续投入，直至胜利。”
过去几年，美团大举杀向社区团购业务，定位于“更高品质的生鲜杂货”，希望以高频的生鲜杂货复购带动其他品类销售。现在看来，虽然社区团购业务的发展不达预期，但通过对生鲜供应链的建设和控制，美团极有可能在实物电商领域扎下根来。
京东也选择把同城零售业务的发力点定位于生鲜。京东集团副总裁、京东超市全渠道业务负责人牛英华表示：“消费者对生鲜的需求依然强劲，同城零售的短链模式也更适合生鲜类目。因此冰鲜急送会是我们核心发展的品类，也是京东超市想要建立的最重要类目。”
01 时也命也
早于2015年，京东豪掷46亿元入股永辉超市，占股10%，此后，双方开始在生鲜领域方面的合作。据自媒体“朱思码记”报道，当时刘强东的思路是：
永辉既然生鲜品类做的好，那么以后就让他们来帮我们做线上线下这个品类，毕竟当时还没有京东生鲜这个频道，基于这个合作点后两家迅速达成了意向。
不过，协议完成时，京东也已组建了自己的生鲜团队，并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来，使之成为京东第六大事业部.京东对生鲜的重视程度由此可见一斑，但同时也导致了双方权责不明，如线上生鲜京东自己的团队到底要不要做，这也诱发了接下来的危机。
在生鲜类目运营过程中，京东很快发现，线上销售生鲜的损耗远远高于所能获取的利润，解决方案是要么做门店O2O，要么在仓库环节外再加个冷链前置仓。
京东选择以更加综合的方式去解决问题。一方面，京东与永辉开始在O2O方面合作，永辉入驻京东到家平台，不过双方在合作中并未深度分享采购、用户、订单等数据；另一方面，京东自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜，完成“最后一公里”的铺设。
受限于冷链物流基础设施的不完善，京东生鲜电商的商业模型一直未能完全落地，线上以传统物流形式卖生鲜的这条路没能走通。
值得一提的是，近乎同期，1号店也以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，同样因为基础设施不到位而被迫放弃。
而门店O2O模式则迎来了更大的挑战。相对生鲜电商对渠道的高标准来说，京东到家的仓配和物流实在难称专业，更关键的是，更强的对手已经出现。
在京东与永辉的合作仍在洽谈之际，彼时仍在京东的侯毅向高层提议开设线下门店，也就是盒马的雏形方案，但由于京东此时正急于拿下生鲜类目，于是该方案被暂时搁置，之后侯毅转投阿里。
盒马与半小时达模式的横空出世，威胁了京东物流长期以来全行业公认的核心竞争力。直至2018年，京东才在北京测试性的开设两家7FRESH门店。这段时间，盒马迎来了长达两年的发展黄金期。
02 效率比拼
或许是受到盒马的影响，刘强东对生鲜业务投入了更大的关注度。
在7FRESH成立时，刘强东表示：“生鲜电商的模式、运营和传统电商业务完全不一样，涉及商业模式的创新，必须由最高决策者亲力亲为，独立运营才能成功。”
时任7FRESH负责人的王笑松则公开表示，要在5年内在全国铺设1000家7FRESH门店。然而，在盒马高举高打的背景下，7FRESH是否已经错过了发展的黄金时期并不好说。五年之后的现在，7FRESH的全国门店数量依然只有几十家。
此外，京东着力投入的本地生活、下沉市场方面，也遭遇了不小的挑战。在社区团购爆发之际，京东大力投入于京喜拼拼，并将其汇报关系从徐雷调整为刘强东，然而不久后，京喜拼拼的发展就被按下紧急暂停键。时至现在，才又更名为京东拼拼，且并未进行大规模扩张。
无论是7FRESH还是京东拼拼，在生鲜方面的发力和投入，都是其避不开的话题。
更何况，目前来看，包括盒马在内，几乎所有依靠“烧钱”拓展业务的各种类型的生鲜电商们，都已倒闭或者面临不小的麻烦，下一阶段的关键，必将是效率的比拼。
而生鲜提升效率的关键，必然是供应链的优化。
背靠不差钱的阿里，盒马的选择就是在生鲜物流供应链上进行重仓布局，打造全国物流体系骨干网络。随着盒马的西北、西南、华中、华东等地的7个供应链中心陆续投产，其或将建成国内零售企业中规模最大的生鲜全温层物流体系。
此外，其供应链已下沉到源头产地，在全国建设了近600个直采基地、180个“盒马村”，基本做到“源头基地-盒马村-盒马产地仓-盒马销地仓-盒马门店”的“产供销”一体化。
但这些统统需要耗费大量的资金，而更难以承担成本的是时间。要知道，盒马做到这一步已经花了8年，未来还要继续投入多久，尚不得而知。未来这些年还可能出现什么颠覆式的技术或者对手，也不得而知。
换做一般的企业，早已是累卵之危了。
03 拼图契机
是否收购永辉，至今还没有定论，但这或许是解决京东生鲜难题的最佳方案。
对于京东而言，永辉的生鲜供应链端是其可以直接通过收购拿到的。
早在2018年的重庆互联网+数字经济峰会上，刘强东就公开表示：“有个常识性错误，都以为互联网只要有流量就能赚钱，有流量就可以做电商，有流量就可以做零售，其实不是。（没有）供应链不行。”
他这样评价永辉：“沃尔玛，家乐福在中国门店的地理位置，比永辉比很多零售都要好，但是为什么做不过永辉，因为只有永辉打造了一个高效的生鲜供应链，它的供应链可以跟那些小摊上卖菜的比，价格比他们还便宜，而且还能赚钱。”
举例而言，永辉同样在全国有600多个直采基地。永辉旗下的彩食鲜已在北上广深、闽浙赣琼、川渝贵、冀豫皖鄂等地建立了38个大型生鲜中央工厂/仓。
永辉创始人张轩松也曾公开断言：“互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超。”
虽然双方早在2015年就有合作，但时至今日，其合作模式依然只是浅尝辄止。时至2019年，7FRESH与永辉共赴泰国开启海外直采，这才开启了双方在供应链层面的首次深度合作。
对于京东而言，这种层面的合作还远远不够，并购或者控股必然会成为认真考虑的选项。
对于永辉而言，虽然供应链的价值巨大，但传统线下商超已在悄然没落。据中国连锁经营协会数据，永辉的门店数量自2019年的高点1440家后就逐渐下滑，营收同样连续三年持续下滑。同时，其也面临着不小的资金周转压力，其资产负债率已超85%。
尤其是近年来包括永辉超级物种、永辉mini店、永辉仓储店等连续多次转型都收效甚微，引入外部的力量，甚至于创始人选择在此时放手，确实也是值得考虑的选择。
04 写在最后
京东在生鲜业务的布局颇有前瞻，避开阿里传统的服装优势品类，以生鲜类目切入阿里缺失的高频消费场景，进而带动京东传统的3C等低频商品销售。
“京辉联盟”的存在，也的确曾让阿里倍感压力。
可惜的是，受限于多方原因，这一战略最终未能落实。有媒体报道，在侯毅跑通盒马模式之后，刘强东在内部会议上痛批高管不会用人。
但在新兴的下沉市场和同城零售方面，京东和所有互联网企业一样，都有不小的增量空间，而对永辉的投资收购，或许就是京东染指介入这个领域最直接有效的动作。
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